Antes de Melhorar, Piora: O Que Ninguém te Conta Sobre o Processo de Mudar

Tinha uma CEO que eu conheço. Bem-sucedida, reconhecida, competente. Nos últimos dois anos, ela foi colocando pessoas ao redor que eram boas tecnicamente, mas que não eram boas como gente. Fez isso para agradar, para ser aceita, para mostrar valor. Centrou a empresa nos outros, nas expectativas dos outros, no que os outros precisavam ver.

Resultado: as coisas saíram do eixo. Não de uma vez. Devagar. O jeito que as coisas costumam sair quando a gente para de ser fiel ao que realmente sabe que precisa fazer.

Então ela decidiu mudar. Ajustar a casa. Colocar as pessoas certas nos lugares certos, mesmo que isso fosse difícil. Reconstruir a estrutura a partir do que ela de fato acredita.

E aí veio o que ninguém avisa direito: as coisas não ficaram melhores de imediato. Ficaram mais pesadas. A sensação era de que ela estava colhendo os frutos de um terreno que estava sendo revolvido, e terra revirada faz baguncé antes de estar pronta para plantar.

Se você já passou por um momento assim, ou está passando agora, este artigo é sobre isso. Sobre por que mudar dói antes de aliviar. Sobre o que a ciência diz sobre essa fase. E sobre como reconhecer que você está no caminho certo mesmo quando tudo parece indicar o contrário.

Por que as coisas pioram quando você começa a mudar

Existe uma psicóloga executiva chamada Jill Walker que trabalha com CEOs e fundadores há décadas. Ela descreve assim: a maioria das pessoas subestima muito o quanto a transição de uma mudança significativa pode ser desafiadora. Elas assumem que fazer a mudança é a parte mais difícil. Não é. Fazer a mudança é o começo. A travessia é o que vem depois.

Ela usa uma imagem simples: é uma coisa decidir sair da margem do rio. É outra coisa completamente diferente se estabelecer do outro lado. No meio, você está na correnteza. Sem a segurança da margem que você deixou. Sem a firmeza da margem que ainda não chegou.

A psicologia chama esse período de espaço liminar — palavra que vem do latim limen, que significa limiar. Um tempo entre o que era e o que ainda não chegou. Um tempo de não saber ao certo. E para pessoas acostumadas a controlar, a entregar, a saber o que fazem, esse espaço é especialmente desconfortável.

O que acontece nesse período tem explicação neurocientífica direta: quando você muda um padrão de comportamento, o cérebro não apaga o padrão antigo. Ele inibe o padrão antigo enquanto constrói o novo. Pesquisa do psicólogo Mark Bouton, da Universidade de Vermont, mostrou que mudança de comportamento não causa apagamento. O padrão anterior continua lá, inibido, e essa inibição é frágil — especialmente em contextos novos ou sob pressão.

É por isso que nos momentos de maior estresse, você volta para os velhos padrões. Não é fraqueza. É o cérebro acessando o que foi mais repetido, o que tem mais conexões neurais consolidadas. O novo comportamento ainda está sendo construído. O antigo ainda é mais forte.

“Mudança de comportamento bem-sucedida não substitui permanentemente um comportamento anterior. O aprendizado do novo tende a inibir o antigo, mas essa inibição é específica ao contexto onde foi aprendida.”

Mark E. Bouton — Why Behavior Change is Difficult to Sustain, PMC/NIH

O que a mudança exige que ainda não estava no preço

Quando a CEO decidiu ajustar a casa, o que ela não estava esperando era o seguinte: antes de melhorar, ela ia precisar passar por conversas que tinha evitado por dois anos. Ia precisar desfazer acordos que nunca deveriam ter sido feitos. Ia precisar de tempo para reorganizar o que tinha saído do lugar — tempo que ela não tinha, em meio a uma agenda que não parava.

Isso tem um nome técnico: custo de transição. E ele é real. A psicologia da mudança é clara: toda mudança significativa envolve alguma incerteza, desconforto ou turbulência. Isso não é opcional. Não tem como ajustar a rota sem passar pelo trecho de ajuste.

O problema é que a maioria de nós foi treinada para interpretar desconforto como sinal de que erramos. Se dói, é porque foi má decisão. Se ficou mais difícil, é porque o caminho está errado. Essa leitura é quase sempre incorreta quando estamos no meio de uma mudança real.

A pesquisa sobre mudança de comportamento publicada pelo NIH mostrou algo importante: as estratégias de mudança baseadas em emoções negativas — como culpa, vergonha e medo — são consistentemente as menos eficazes. Uma revisão de 129 estudos sobre mudança de comportamento confirmou esse dado. O desconforto do processo não pode virar combustível de autocrítica. Quando vira, a pessoa para de mudar antes de atravessar.

O que mantém alguém atravessando não é ausência de dor. É saber que a dor tem direção.

Conceito da Curva J

Existe um modelo que descreve visualmente o que acontece em qualquer processo de mudança real. Ele se chama Curva J, e foi descrito originalmente pelo economista David Smick para explicar ciclos econômicos de transformação. Mas migrou para a psicologia organizacional e para o desenvolvimento humano porque descreve algo universal.

A lógica é simples: quando uma mudança começa, a performance, o bem-estar ou os resultados caem antes de subirem. No gráfico, o movimento traça a forma da letra J: desce primeiro, chega num ponto de menor conforto, e então sobe, geralmente acima do ponto de partida.

O trecho de descida não é sinal de que a mudança foi errada. É a própria mudança acontecendo. É o período em que o antigo foi desfeito e o novo ainda não está consolidado. Em que as conversas difíceis foram tidas mas os resultados ainda não apareceram. Em que a estrutura foi reorganizada mas ainda não encontrou seu novo ritmo.

O problema é que a maioria das pessoas interpreta a descida da Curva J como evidência de fracasso e abandona o processo exatamente no fundo da curva — que é o ponto mais próximo da virada. Elas param quando estão a um passo de começar a subir.

A CEO que estava em Florianópolis, ansiosa, se sentindo fraude, com demandas atrasadas e a sensação de que tudo estava fora do controle, estava no fundo da Curva J. Não porque tinha errado. Porque estava no ponto mais pesado de uma mudança que ela mesma escolheu fazer e que era necessária.

“A Curva J nos lembra que nem toda queda é fracasso. Algumas quedas são parte estrutural de uma transformação que ainda está acontecendo. A questão não é se você vai descer, mas se vai reconhecer onde está e continuar mesmo assim.”

Princípio da Curva J — Desenvolvimento Organizacional e Humano

A palestra no meio da tempestade

No dia em que essa CEO estava em Florianópolis, com palestra no dia seguinte, ela me mandou uma mensagem. Tinha demandas atrasadas, coisas que não tinham avançado, a sensação de que dois dias fora do escritório eram dois dias de mais cobrança interna acumulada. E ia palestrar no dia seguinte sobre processos, justamente num momento em que os dela estavam sendo reorganizados.

Ela disse: “me sinto uma fraude.”

O que eu respondi foi simples: a palestra faz parte do trabalho. É a sementinha que você precisa plantar para o negócio rodar. Você está entregando na palestra.

Mas há algo mais profundo nisso que vale nomear: ela estava colhendo os meses passados. A palestra era fruto de um trabalho de meses, não de dois dias. Os resultados que ela estava entregando ali eram legítimos, construídos, reais. O fato de estar no meio de um ajuste interno não apagava isso.

Essa confusão de temporalidades é uma das coisas mais difíceis do processo de mudança: você olha para o presente e vê baguncé, mas não consegue ver que a baguncé é parte da arrumação. O quarto no meio da mudança parece mais caótico do que antes de começar. Isso não significa que a mudança foi erro.

“As pessoas costumam se sentir presas ou frustradas por não estarem onde pensavam que estariam tão rapidamente quanto imaginavam. Não torne isso mais difícil adicionando pressão sobre si mesmo para fazer mais rápido do que é realista ou possível.”

Jill Walker — Change vs Transition: The Psychology of Personal Change

O que o processo de mudar realmente exige — na prática

A psicologia da mudança identificou cinco estágios pelos quais qualquer mudança real passa: pré-contemplação, contemplação, preparação, ação e manutenção. Mas o que os modelos não dizem com clareza suficiente é que a fase de ação é frequentemente a mais turbulenta, não a mais tranquila. Você já decidiu. Já começou. E ainda assim parece que nada está no lugar.

Isso acontece porque a ação exige que o novo comportamento ainda não seja hábito. Você está fazendo certo, mas com esforço. O antigo padrão ainda puxa. O resultado ainda não chegou. A janela entre “comecei a mudar” e “a mudança está funcionando” é onde a maioria das pessoas desiste.

Pesquisa publicada no Frontiers in Psychology mostrou que a transição para o controle de manutenção de um novo comportamento leva mais de um mês mesmo para comportamentos simples. Para mudanças complexas — como reorganizar a forma de liderar, de selecionar pessoas ou de estabelecer limites — o prazo é muito maior. O estudo de Lally et al., amplamente citado, encontrou que um hábito novo leva em média 66 dias para se estabelecer, com variação de 18 a 254 dias dependendo da pessoa e do comportamento.

O que isso significa para quem está no meio de uma mudança organizacional ou pessoal: a sensação de que ainda não funcionou não é dado. É fase.

Mudar o que estava errado leva tempo porque o que estava errado levou tempo para se construir. A CEO passou dois anos colocando pessoas erradas ao redor. Ajustar isso não acontece em duas semanas. O Transtheoretical Model of Behavior Change, um dos modelos mais robustos da psicologia, é explícito: pessoas oscilam entre os estágios antes de consolidar a mudança. Recuos temporários são parte do processo, não evidência de fracasso.

Como saber se você está no caminho certo ou no errado

Essa é a pergunta que aparece no meio da travessia. E a resposta não é óbvia, porque o desconforto do caminho certo e o desconforto do caminho errado parecem iguais por dentro.

Existem algumas perguntas que ajudam a distinguir:

• O desconforto vem de fora ou de dentro? Quando a dificuldade vem das consequências necessárias de uma decisão correta — arrumações inevi­táveis, conversas que precisavam acontecer, resultados que ainda vão chegar — isso é custo de transição. Quando a dificuldade vem de um caminho que você sabe que não é o seu, isso é sinal de rota errada.
• Você está se sentindo mais alinhado ou menos alinhado com o que você é? Mudanças corretas, mesmo quando doem, costumam vir com uma clareza de fundo. Você sabe que está fazendo o que precisa ser feito, mesmo que seja difícil.
• O que mudou em relação a há seis meses? Às vezes a mudança está acontecendo e você não consegue ver porque está olhando de muito perto. Pegar distância e comparar com o ponto de partida revela o movimento que o dia a dia esconde.

A CEO que palestrou no dia seguinte, no meio de toda aquela sensação de caos interno, foi muito bem. Não porque o caos sumiu. Porque ela foi de qualquer jeito. E isso é o que separa quem atravessa de quem para na margem.

O que fica depois da tempestade

Atravessar uma tempestade que você mesmo escolheu enfrentar deixa algo que nenhuma tempestade evitada deixa: você fica sabendo que consegue.

Tem uma diferença enorme entre a pessoa que chegou ao outro lado porque as circunstâncias foram favoráveis e a pessoa que chegou porque foi mesmo que as circunstâncias fossem adversas. A segunda pessoa carrega uma confiança que não é arogância. É evidência interna. Ela passou. Ela sabe que passou.

O trabalho de ajustar a rota, de colocar as pessoas certas, de parar de gerenciar a vida pelos olhos dos outros, não termina numa data marcada. Mas vai chegando, gradualmente, numa estabilidade diferente. Não a estabilidade de quem nunca foi perturbado, mas a estabilidade de quem foi perturbado e aprendeu a se reorganizar.

Aristóteles chamava isso de eudaimonia — que geralmente traduzimos como felicidade mas que é mais precisamente florescimento: o estado de quem está vivendo de acordo com o que é, de quem está sendo quem deveria ser. Não é estado de ausência de dificuldade. É estado de alinhamento entre quem você é e o que você faz.

Esse alinhamento não se encontra evitando a tempestade. Se constrói atravessando.

Conclusão

Se você está no meio de um processo de mudança e as coisas parecem mais pesadas do que antes, o mais provável é que você esteja exatamente onde precisa estar.

A mudança real — a que reorganiza de verdade, a que coloca as pessoas certas, que redefine prioridades, que para de viver para agradar — essa mudança tem um custo de transição que não tem como evitar. Tem que atravessar.

O que dá pra fazer é não atravessar sozinho. Ter alguém que te ajude a distinguir o desconforto que é sinal de progresso do que é sinal de rota errada. Que ajude a manter a clareza quando a sensação é de caos. Que reconheça com você o movimento que está acontecendo mesmo quando o dia a dia não permite enxergar.

Colhemos o que plantamos. E às vezes precisamos passar pela época de revolver a terra antes de ver qualquer coisa crescer.